ТЕМА 1. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, ЕГО ЦЕЛИ И НАПРАВЛЕНИЯ

Сущность и основные направления кадрового планирования. Основные этапы в развитии кадрового планирования. Кадровое планирование в системе внутрифирменного планирования и контроллинга. Кадровое планирование как функция управления человеческими ресурсами. Маркетинг персонала и его связь с кадровым планированием. Цели и принципы кадрового планирования. Объекты и субъекты кадрового планирования. Стратегическое, тактическое и оперативное планирование персонала, их формы и особенности. Кадровое планирование в рамках бизнес-плана. Прогнозирование и его роль в кадровом планировании.

Вопросы лекции:

1. Сущность и основные направления кадрового планирования.
2. Цели и принципы кадрового планирования
3. Кадровое планирование, как одна из важнейших функций системы управления персоналом
4. Контроллинг персонала: понятие и функции
5. Маркетинг персонала
6. Кадровое планирование в системе внутрифирменного планирования.

 

1. Сущность и основные направления кадрового планирования

Добрый день, уважаемые студенты! Сегодня мы начинаем курс «Кадровое планирование» Кадровое планирование является ключевым инструментом для эффективного управления кадрами и достижения стратегических целей компании.

Так, что же представляет собой сущность кадрового планирования?

Кадровое планирование – это системный подход к оценке и прогнозированию кадровых потребностей организации, а также разработке и реализации планов и стратегий по набору, развитию, удержанию и увольнению сотрудников.

Кадровое планирование представляет собой систематический процесс, направленный на обеспечение соответствия количества и качества персонала к требованиям организации в настоящем и будущем.

Кадровое планирование является важным инструментом для успешного управления персоналом. Оно позволяет разработать стратегии набора, развития и удержания квалифицированных сотрудников, которые будут способствовать достижению стратегических целей компании. Правильное кадровое планирование поможет организации быть конкурентоспособной и готовой к изменениям, с которыми она сталкивается в быстро меняющейся деловой среде.

Важно отметить, что кадровое планирование не является лишь одноразовым мероприятием, а должно быть постоянным и непрерывным процессом, отражающим реальные потребности и цели организации. Теперь давайте рассмотрим основные направления кадрового планирования.

 

Основные направления кадрового планирования:

1. Анализ кадровых потребностей:

Первым шагом в кадровом планировании является анализ кадровых потребностей компании. Это включает оценку количества и качества сотрудников, необходимых для выполнения текущих и будущих задач. Компания должна определить свои стратегические цели и затем проанализировать, какие кадры и навыки потребуются для их достижения.

2. Набор и рекрутинг:

После анализа потребностей компании начинается процесс набора и рекрутинга новых сотрудников. Набор сотрудников должен быть тщательно спланирован, чтобы привлечь квалифицированных кандидатов, наиболее соответствующих требованиям и компетенциям, нужным для успешного выполнения задач компании.

3. Развитие и обучение:

Одним из важных направлений кадрового планирования является развитие и обучение сотрудников. Компания должна определить, какие навыки и знания необходимы своим сотрудникам для эффективного выполнения текущих и будущих задач. Затем, путем обучения, тренингов и программ развития, сотрудникам предоставляются возможности для развития этих необходимых навыков.

4. Удержание сотрудников:

Кадровое планирование также охватывает вопросы удержания сотрудников в компании. Рассматриваются меры по созданию стимулирующей рабочей среды, усилению коммуникации и мотивации сотрудников. Целью является создание условий, при которых сотрудники не только желают оставаться в компании, но и стремятся к профессиональному росту и развитию.

5. Планирование преемственности и увольнение:

И последнее направление кадрового планирования – преемственность и увольнение сотрудников, это обеспечивает плавный переход ключевых должностей в вашей организации и готовит ее к сильному и устойчивому будущему. Компания должна иметь планы и стратегии для управления увольнениями, такие как процессы выхода на пенсию, уход сотрудников по личным или медицинским причинам, а также сокращения и перегруппировки сотрудников в случае необходимости.

 

Основные этапы в развитии кадрового планирования можно представить следующим образом:

1. Определение стратегических целей компании: Первый этап в развитии кадрового планирования - это определение стратегических целей организации. Руководство компании должно понять, какие задачи и достижения должны быть выполнены для успешного развития и достижения поставленных целей. Это позволяет определить необходимые кадровые ресурсы и направления планирования.

2. Анализ текущего состояния персонала: Второй этап кадрового планирования - это анализ существующего состояния и состава персонала. Важно определить количество и качество текущих кадровых ресурсов, их потенциал и компетенции, а также выявить проблемы и возможности для дальнейшего развития. Этот анализ обеспечивает базу для принятия решений о необходимых изменениях в составе персонала.

3. Прогнозирование кадровых потребностей: На этом этапе проводится прогнозирование будущих кадровых потребностей. Организация анализирует свою стратегию развития и пытается определить, какие кадровые ресурсы будут нужны для успешной реализации этой стратегии. Важно учесть факторы, такие как изменения внешней среды, технологические изменения, демографические тенденции и т.д., чтобы сделать адекватные прогнозы.

4. Разработка и реализация планов действий: Следующий этап - разработка конкретных планов действий по кадровому планированию. Это включает в себя разработку стратегий набора, обучения, развития и удержания персонала. Компания должна определить, как и где она будет искать новых сотрудников, какие программы обучения и развития будут реализованы, а также как будет осуществляться оценка и удержание сотрудников.

5. Мониторинг и анализ результатов: Последний этап в развитии кадрового планирования - это мониторинг и анализ результатов. Компания должна постоянно отслеживать эффективность своих кадровых планов и мероприятий, чтобы оценить их влияние на достижение стратегических целей. Если необходимо, вносятся корректировки и изменения в планы и стратегии на основе полученных данных и опыта.

 

Уровни кадрового планирования (рисунок 1):

1. Стратегическое планирование персонала направлено на разработку общей кадровой стратегии, которая поддерживает достижение стратегических целей организации в долгосрочной перспективе. Оно включает определение требуемых компетенций, создание резерва кадров и планирование карьерных возможностей.
2. Тактическое планирование персонала направлено на разработку детальных планов на основе стратегических целей. Оно включает определение потребностей в конкретных квалификациях и количестве сотрудников, а также планирование обучения и развития персонала.
3. Оперативное планирование персонала включает действия, связанные с ежедневным управлением персоналом, такие как поиск и отбор сотрудников, разработка графиков работы, решение конфликтов и т.д.

 

 

Виды кадрового планирования:

1. пассивное планирование:

организация реагирует на внешние факторы и события, связанные с кадрами, без активного участия в процессе планирования.

2. планирование на основе клиентского предложения:

организация определяет свои потребности в персонале на основе ожиданий клиентов и рынка.

3. проактивное планирование:

организация анализирует и прогнозирует свои будущие потребности в персонале и разрабатывает соответствующие стратегии и меры.

 

Все перечисленные уровни и виды кадрового планирования тесно взаимосвязаны между собой и дополняют друг друга. В совокупности они представляют собой содержание оперативного плана работы с персоналом.

Оперативный план работы с персоналом – это комплекс кадровых мероприятий, охватывающих планирование всех видов работ с персоналом в организации. Как правило, такой план составляется на год.

Поскольку кадровое планирование неразрывно связано с иными процессами планирования в организации, его временные рамки должны соответствовать аналогичным характеристикам планирования в организации. Организационные планы принято разделять на: краткосрочные (до 1 года), среднесрочные (1-3 года) и долгосрочные (более 3 лет). Такие же временные рамки устанавливаются и для документов кадрового планирования.

В завершении первого вопроса лекции, развитие кадрового планирования требует системного и постоянного подхода. Определение стратегических целей, анализ состояния персонала, прогнозирование потребностей, разработка и реализация планов действий, а также мониторинг результатов - все эти этапы взаимосвязаны и поддерживают стратегическое развитие организации через эффективное управление кадрами.

 

 

2. Цели и принципы кадрового планирования

Цели кадрового планирования:

1. обеспечение соответствия количества и качества персонала требованиям организации.
2. создание резерва кадров для замещения отсутствующих или уходящих сотрудников.
3. развитие стратегического управления человеческими ресурсами и достижение конкурентного преимущества на рынке труда.

Цели и задачи кадрового планирования представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. - Цели и задачи кадрового планирования

Практическая реализация кадрового планирования должна предоставить ответы на следующие вопросы:

1. сколько работников потребуется предприятию, какого уровня квалификации, в какой срок и в каком подразделении они будут необходимы;
2. каким способом можно привлечь необходимый персонал с минимальными затратами или как сократить работников без нанесения значительного социального ущерба;
3. какими методами обеспечить непрерывное профессиональное развитие сотрудников и поддержание их квалификации в соответствии с требованиями производства;
4. какие затраты необходимы для реализации запланированных кадровых мероприятий?

Принципы кадрового планирования:

Процесс кадрового планирования базируется на ряде принципов, представленных на рисунке 3.

 

Рисунок 3. – Принципы кадрового планирования

 

Принципы кадрового планирования:

1. Все мероприятия кадрового планирования и соответствующие документы должны учитывать прогрессивный опыт других организаций и современные достижения науки.

Соблюдение принципа научности означает, что кадровое планирование должно использовать достоверные данные, научно обоснованные нормы и нормативы в сфере управления персоналом.

2. Особое значение в системе принципов кадрового планирования имеет принцип экономичности. Его суть состоит в том, что экономический результат от реализации мероприятий кадрового планирования должен превышать объем затрат на их организацию.

Вместе с тем данный принцип предполагает, что цели и задачи кадрового планирования в организации должны быть достигнуты при наименьших затратах.

3. В системе принципов кадрового планирования следует отметить принцип полноты, который предполагает, что планирование должно охватывать все кадровые процессы в организации включая привлечение, развитие, использование персонала и его высвобождение.

Принцип полноты предполагает также и то, что в процессе принятия решений кадрового планирования должна быть учтена вся совокупность факторов, которые влияют на эффективность и возможность реализации плановых заданий.

4. Взаимосвязь и взаимная зависимость внутренних подсистем организации требуют соблюдения в процессе планирования принципа согласованности всех плановых документов. Иными словами, все разрабатываемые документы должны соответствовать общим целям кадрового планирования и стратегическим целям организации.

Для согласования документов между структурными подразделениями одного уровня осуществляется координация. Документы, составленные на низших уровнях управленческой иерархии, интегрируются в единый для организации план.

5. Непрерывность кадрового планирования предполагает необходимость внесения оперативных изменений в утвержденные документы, которую обеспечивает принцип гибкости.

Принцип гибкости заключается в том, что ранее принятые кадровые решения могут быть изменены или пересмотрены в связи с изменившейся обстановкой.

Для этого в плановых документах могут быть предусмотрены различные варианты развития событий (сценарии).

6. Одним из основных принципов кадрового планирования является принцип непрерывности. Данный принцип предполагает, что планирование осуществляется как постоянно повторяющийся процесс, а не эпизодически.

Все планы должны разрабатываться с учетом будущих перспектив, поскольку персонал всегда находится в движении. При этом новые планы должны базироваться на предыдущих и учитывать результаты их реализации.

Перечисленные принципы являются универсальными и могут быть использованы на разных уровнях управления организации. Вместе с тем, на каждом уровне могут применяться и другие специфические принципы кадрового планирования.

Кадровое планирование может быть включено в рамки бизнес-плана организации, что позволяет обеспечить согласованность между стратегическими и кадровыми целями.

Прогнозирование играет важную роль в кадровом планировании, поскольку на основе анализа внешней среды и внутренних потребностей организации позволяет предсказать не только будущие требования в персонале, но и сделать прогноз по резерву и развитию существующих сотрудников.

 

3. Кадровое планирование, как одна из важнейших функций системы управления персоналом

Система управления персоналом — это структурно объединенная совокупность взаимосвязанных подразделений и должностных лиц, выполняющая управленческие функции по отношению к работающему персоналу.

Любая система управления включает в себя объект управления, т. е. работники или подразделения, в отношении которых реализуются управленческие воздействия и принимаются управленческие решения и субъект управления, в который входят лица и подразделения, принимающие и реализующие управленческие решения.

Система управления персоналом организации также включает в себя объекты и субъекты управления.

Система управления всегда представляется в виде организационной структуры, которая включает в себя различные подсистемы, выполняющие конкретные функции. Так если рассматривать систему управления организации в целом, то система управления персоналом будет играть роль подсистемы в ней наряду с системой управления производством, продажами, финансами и т. д.

В свою очередь система управления персоналом имеет свои функциональные подсистемы, что отражено в структуре службы управления персоналом.

Основным объектом управления персонала является трудовая деятельность работников. Это объект управления персоналом как общечеловеческого процесса развития общества (макроуровень).

Если же рассматривать управление персоналом как явление на микроуровне, то есть в каждой конкретной организации, то его объектами являются конкретные индивиды или трудовые коллективы.

Объектом управления являются работники организации (рабочие, специалисты, руководители), по отношению к которым, реализуются управленческие функции при формировании трудового потенциала, его развитии, проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров и межличностных взаимоотношений.

Объектом управления может выступать как отдельно взятый работник, так и их совокупность, являющаяся трудовым коллективом. К такой совокупности может относиться как весь персонал организации, так и сотрудники отдельных подразделений (цех, отдел). Группа работников, характеризующаяся, как объект управления состоит в определенных взаимоотношениях, необходимых для организации процесса производства и достижения общих целей

Субъектами управления выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления персоналом. К ним относятся руководители всех уровней, выполняющие функции управления по отношению к своим подчиненным, а также специалисты службы управления персоналом (менеджеры по персоналу), выполняющие свои должностные обязанности.

Следует обратить внимание на тот факт, что руководитель любого уровня выступает и как субъект и в то же время как объект управления.

Субъекты управления выступают в качестве кадрового потенциала управления организацией. Они реализуются по трем направлениям:

1. Руководитель организации определяет кадровую политику и стратегию управления персоналом, основные направления его стимулирования и развития, подготовки и повышения квалификации, другие стратегические вопросы управления персоналом.

В некоторых источниках (Хозяйственные руководители — это управленческие работники, наделенные работодателем соответствующими правами и полномочиями, имеющие в своем подчинении трудовой коллектив, принимающие управленческие решения и несущие всю полноту ответственности за их реализацию.)

2. Линейный руководитель принимает решения о приеме на работу работников и увольнении их с работы, назначении на новую должность, повышении заработной платы, премировании, направлении на подготовку и повышение квалификации и т. д.

(Специалисты — это работники, которые выполняют отдельные управленческие функции в соответствии с наделением их правами и полномочиями. Ответственность специалистов накладывается на уровень разработки управленческих решений.)

3. Кадровые службы (отделы кадров, отделы по работе с персоналом и пр.). (Служба управления персоналом — это комплекс специализированных-структурных подразделений управленческого аппарата организации, включающий в свой состав наделенных соответствующими полномочиями должностных лиц, призванных управлять персоналом организации, руководствуясь принципами избранной кадровой политики.)

Результативность работы службы управления персоналом зависит от ее структуры и определения должностных функций каждого подразделения, от качества взаимосвязей в работе между подразделениями кадровой службы, от обеспечения необходимыми специалистами, осуществляющими кадровый менеджмент и от степени взаимодействия между службой управления персоналом и другими подразделениями организации, в первую очередь экономическими отделами.

4. Контроллинг персонала: понятие и функции

В современных условиях развития экономики предприятия сталкиваются с проблемами изменчивости как внешней, так и внутренней среды, а поэтому должны использовать современные управленческие технологии и механизмы, позволяющие отслеживать все изменения и своевременно, и адекватно на них реагировать. Решение этих проблем зависит, в первую очередь, от компетентности персонала предприятий, поэтому управление персоналом должно приобретать признаки системности и завершенности на основе комплексного решения новых и существующих проблем, внедрения новых и совершенствования существующих технологий и методов управления.

Технологией управления, которая обеспечивает мониторинг внешней и внутренней среды предприятия, информационную поддержку управленческих решений в области управления персоналом, постоянный анализ структурных элементов системы управления предприятием и разработку рекомендаций по ее совершенствованию, является контроллинг.

Именно контроллинг, как технология управления, реализующая информационно-аналитическую функцию, должен использоваться предприятиями для определения элементов системы управления персоналом, которые нуждаются в корректировке в зависимости от изменений в среде функционирования предприятия.

В современной научной литературе отсутствует единый подход к трактованию понятия «контроллинг». Так, разные ученые рассматривают его, используя следующие основные подходы:

1. концепция управления предприятием;
2. система управления, которая направлена ​​на обеспечение достижения целей предприятия;
3. функция управления, которая направлена ​​на информационное и методическое обеспечение процесса принятия управленческих решений;
4. инструмент или механизм управления, который направлен на получение прибыли;
5. функциональное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

 

На основе анализа различных концепций контроллинга, некоторые исследователи пришли к выводу, что термин «контроллинг» содержит две составляющие:

1) контроллинг как философия и образ мышления руководителей, ориентированный на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе;

2) контроллинг как ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Контроллинг персонала отечественные исследователи чаще всего рассматривают как систему. Ниже приведены его основные определения:

Основные определения понятия «контроллинг персонала»

Контроллинг персонала – это система информационно-аналитической и методической поддержки принятия управленческих решений в управлении персоналом для реализации стратегических целей предприятия.

Контроллинг персонала – это система планирования, учета и контроля в области управления персоналом, направленная на повышение эффективности предприятия и работы по управлению персоналом.

Контроллинг персонала – это комплексная система управления персоналом, координирующая бизнес-процессы в области планирования, организации, бюджетирования, учета, анализа, контроля и регулирования персонала, направленная на выявление и ликвидацию узких мест и повышение эффективности организации.

Основной целью контроллинга персонала является информационно-аналитическое обеспечение принятия эффективных управленческих решений в сфере управления персоналом, направленное на оптимальное использование и наращивание имеющегося потенциала для обеспечения достижения целей предприятия.

Ключевыми функциями контроллинга персонала являются:

1) функция управления и контроля – анализ использования персонала и достигнутых за счет этого результатов;

2) координационная функция – координация отдельных мероприятий в сфере управления персонала (привлечение персонала, использование персонала, развитие персонала и пр.), а также координация планирования персонала с иными сферами планирования (финансовое планирование, планирование сбыта и инвестиционное планирование);

3) информационная функция – создание и поддержание интегрированной базы данных по персоналу.

В составе основных задач контроллинга принято выделять следующие:

1. обеспечение конкурентоспособности деятельности предприятия в условиях рыночных отношений;
2. создание целевой системы управления персоналом и определение отклонений от заданной цели;
3. оптимизация процессов документооборота;
4. адаптация системы управления персоналом к ​​изменениям во внешней среде;
5. повышение эффективности управления персоналом;
6. оптимизация расходов на персонал;
7. информационно-методическая поддержка процессов управления персоналом;
8. определение слабых сторон деятельности предприятия по управлению персоналом и разработка рекомендаций по их устранению.

Следует отметить, что разнообразие подходов к определению понятия «контроллинг» не противоречит друг другу, а выбор определенного варианта, в первую очередь, зависит от выбранной учеными концепции контроллинга.

Можно выделить следующие концепции контроллинга:

1. ориентированную на бухгалтерский учет;
2. ориентированную на управленческий учет;
3. ориентированную на информационное обеспечение;
4. ориентированную на координацию с акцентом на планирование и контроль;
5. ориентированную на координацию с акцентом на процесс принятия решений;
6. ориентированную на достижение цели;
7. ориентированную на сервисную поддержку;
8. ориентированную на систему адаптации.

Все эти концепции контроллинга объединяют в две основные группы:

1. монетарные. Монетарная концепция контроллинга персонала в качестве его основной идеи рассматривает внедрение обоснованных (необходимых и достаточных) плановых значений показателей по всем элементам системы управления персоналом.

Основное применение контроллинга как составляющего элемента системы управления персоналом заключается в анализе прибыли при различных вариантах кадровой политики.

Положения данной концепции выделяют три уровня контроллинга персонала (рис. 4).

Большинство концепций контроллинга предусматривают наличие тотального контроля над работой отделов предприятия и его персонала. При этом некоторые авторы отмечают, что традиционная модель контроля персонала организации, когда менеджеры и контроллеры «тотально» контролировали работу, устарела.

С экономической точки зрения для контролирующей деятельности справедливо следующее правило: внешний контроль с участием контроллеров – по необходимости, самоконтроль менеджеров по персоналу – по возможности.

Технологии опосредованного влияния на трудовое поведение работников организации приводят к тому, что в результате роста производительности труда и удовлетворения персонала организации трудом уменьшаются затраты человеческих ресурсов, и создается социальная основа экономической эффективности бизнеса.

2. социально-ориентированные

Использование технологии опосредованного влияния на трудовое поведение работников организации положено в основу социально ориентированной концепции контроллинга.

Следует отметить, что контроллинг персонала как система использует и определенные элементы монетарной концепции контроллинга, в частности одной из задач контроллинга персонала является управление затратами на персонал, что безусловно влияет на управление прибылью предприятия. Вместе с тем, контроллинг персонала направлен на обеспечение достижения не только количественных, но и качественных целей (например, обеспечение удовлетворенности сотрудников трудом и его условиями, создание благоприятного морально-психологического климата и т. п.).

Особенностями контроллинга персонала на современном этапе развития являются:

• контроллинг персонала выступает одной из главных составляющих системы контроллинга деятельности предприятия, назначением которой является обеспечение эффективности процессов управления персоналом (эффективности и оптимальности затрат на персонал, производительности труда, достижение целей) и стратегической направленности деятельности, а следовательно обеспечения успешности и продолжительности деятельности предприятия на рынке;
• контроллинг персонала обеспечивает использование социально ориентированной концепции контроллинга предприятия, поскольку обеспечивает устойчивое управление на основе использования монетарных и нефинансовых показателей;
• контроллинг персонала, по своей сути, является процесс ориентированным контроллингом, поскольку ориентирован на сопутствующие процессы в области управления персоналом.

Действующая система контроллинга персонала будет способствовать совершенствованию подходов к планированию, информационно-аналитическому обеспечению и контролю над основными процессами управления персоналом. Помимо этого, контроллинг персонала позволяет обеспечить:

• действенность методик по определению потребностей предприятия в персонале, планированию, аудиту, анализу, учета и контролю основных показателей, характеризующих эффективность управления персоналом на предприятии;
• обоснованность финансово-экономических расчетов, которые проводятся в процессе принятия решений по управлению персоналом;
• внедрение новых специфических инструментов системы управления персоналом, которые позволят повысить эффективность системы в целом;
• структуризацию системы информационной поддержки управленческих решений, которая призвана обеспечить эффективность управления персоналом и т. п.

Существует два основных классификационных признака контроллинга персонала:

1. в зависимости от ориентации:

1. контроллинг, ориентированный на результат (основой для контроллинга персонала, ориентированного на расходы, являются все составные части расходов, которые используются для расчета прибыли и убытков)
2. контроллинг, ориентированный на расходы (в случае если контроллинг персонала ориентирован на результат, его основной задачей является сбор и обработка сведений о результатах деятельности в области управления человеческими ресурсами)
3. в зависимости от уровня осуществления:
4. стратегический,
5. тактический
6. оперативный.

Таким образом, контроллинг персонала представляет собой технологию (систему) управления, которая направлена на поддержку, обоснование и повышение эффективности управленческих решений в сфере управления персоналом, и обеспечивает достижение целей предприятия, гибкость и адаптивность системы управления персоналом. Реализация целей и задач контроллинга обеспечивает повышение конкурентоспособности организации за счет наиболее эффективного использования персонала.

 

5. Маркетинг персонала

В своей работе HR-специалисты все чаще используют инструменты маркетинга и создают рекламные кампании, направленные на улучшение бренда, только используют они эти инструменты для улучшения бренда работодателя или HR-бренда. Они позиционируют свою компанию, как лучшее место для работы, чтобы привлекать новые таланты и удерживать ключевых сотрудников.

Это новое направление работы HR-департамента получило название маркетинг человеческих ресурсов или маркетинг персонала.

Маркетинг персонала — это вид управленческой деятельности, направленный на долгосрочное обеспечение организации человеческими ресурсами.

В зависимости от места распространения (поля деятельности) следует различать:

1. внешний маркетинг персонала, нацеленный на привлечение кандидатов с внешнего рынка труда
2. внутренний маркетинг – нацеленный на повышение удовлетворенности внутреннего клиента – персонала компании.

В рамках маркетинга персонала действующие и потенциальные сотрудники рассматриваются как «потребители» рабочих мест.

Маркетинг персонала — это тот же маркетинг, разница лишь в целевых аудиториях. Маркетологи сегментируют клиентов, предлагают целевому сегменту нужный продукт, реализуют программы лояльности. Все то же самое делают и HR-специалисты, только с фокусом на сотрудников.

«Марчар» — это специалист, занимающийся маркетингом персонала или HR-маркетингом. Он сочетает в себе компетенции маркетолога и HR’а (маркетинг + HR). То есть это 2 разные, в прошлом, профессии, которые объединились в одно целое.

Цели маркетинга персонала:

1. Привлечение кандидатов.

2. Удержание сотрудников.

3. Вовлеченность сотрудников в дела компании.

 

Основными задачами маркетинга персонала являются:

1. Формирование благоприятного имиджа работодателя (создание сильного HR-бренда).

2. Увеличение количества кандидатов.

3. Повышение качества кандидатов.

4. Быстрое закрытие вакансий.

5. Снижение стоимости найма сотрудников.

6. Повышение вовлеченности имеющихся сотрудников.

7. Снижение текучести кадров.

Для выполнения поставленных задач используются следующие инструменты маркетинга.

1.     Проведение маркетингового исследования.

2.     Определение целевой аудитории (ЦА).

3.     Разработка ценностного предложения работодателя.

4.     Разработка плана коммуникаций.

5.     Оптимизация воронки кандидатов.

6.     Формирование HR-бренда.

Разберем перечисленные инструменты подробнее.

1. Начинается все с проведения маркетингового исследования.

Собирается и анализируется информация о существующем бренде работодателя, выявляем:

1. 1. каковы сильные и слабые стороны работодателя по мнению сотрудников,
   2. чем вызвана текучесть кадров,
   3. какова вовлеченность и лояльность сотрудников,
   4. какой характер носят отзывы сотрудников и соискателей, в том числе в Интернете.

Затем проводится исследование:

1. 1. миссии и ценностей компании ее корпоративной культуры;
   2. корпоративной стратегии;
   3. конкурентов.

Если не прописаны ценности, проводится фокус группа из топ-менеджеров, выясняется:

1. 1. почему пришли,
   2. почему остаются,
   3. почему другим будет интересно прийти в эту компанию.

2. Затем переходим к определению целевой аудитории (ЦА).

Сегментирование рынка труда - это процесс разделения спроса на персонал и его предложения на отдельные элементы, отличающиеся сходной реакцией на определенный мотив занятости.

Целевая аудитория - однородные по своему содержанию группы персонала, на которые ориентируется работодатель на рынке труда.

Таблица 1 – Критерии выделения целевых групп на рынке труда

Эффективное сегментирование позволяет более четко определить основной предмет взаимоотношений работодателя с рынком труда — установление и практическое использование источников и путей покрытия потребности в персонале.

Кандидаты и работающие сотрудники – основная ЦА специалистов по подбору персоналу (или еще их называют рекрутерами). Таким образом, нужно выявить и описать свою целевую аудиторию внутри и вовне компании. Возраст, пол, место проживания и готовность к переездам, хобби, ценности, на каком «языке» говорит ЦА, какие специфические слова использует. Чем конкретнее и детальнее удастся описать целевую аудиторию, тем эффективнее пройдет кампания по привлечению сотрудников.

Методы, используемые при описании ЦА, включают:

1. Опрос сотрудников, занимающих данную должность,
2. Просмотр сообществ, форумов, социальных сетей.

Нужно провести опрос фокус-группы, собрать представителей интересующего сегмента очно или онлайн и поговорить с людьми. При этом важно задавать вопросы, отслеживать поведение, язык, стиль общения и фиксировать все особенности: это пригодится для дальнейшего общения с целевой аудиторией.

Благодаря сегментации ЦА у компании появляется портрет идеального сотрудника. Можно даже придумать аватар — образ, описывающий целевой сегмент.

Например, ИТ-компания может выяснить, что ее основная ЦА – представители поколения Y (в России это 1985-2002 годы рождения), мужского и женского пола, имеющие высшее или неоконченное высшее техническое образование, которых мотивируют понятные цели, признание, гибкий график или удаленная работа, обучение, красивый офис.

Описание ЦА: способны полностью отдаваться делу, но только тому, к которому у них есть интерес, в обучении отдают предпочтение краткосрочным тренингам, ориентируются на быстрый результат, для них характерно неприятие долгосрочных целей, имеются сильные мотивы к интересной работе, умеренные мотивы – к деньгам, стремление к неформальному стилю общения, комфортному психологическому климату.

Соответственно при подготовке описания вакансии нужно будет сделать упор на описании задач, которые будут стоять перед сотрудником, на перспективах, привести картинки из жизни компании, причем реальные фотографии, никаких фотобанков.

Такая аудитория имеет в 99% случаев профайлы во ВКонтакте, Instagram (67%), Facebook (41%), YouTube и Twitter (24%).

При наполнении страничек контентом лучше отдавать предпочтение интересам данной ЦА: музыке, юмору, спорту, темам ЗОЖ, науке и технике.

Целевая аудитория может быть одна, а может быть несколько у компании.

После того как определили, что нужно сотруднику, пора переходить к формулированию того, что компания может предложить ему.

Дело в том, что на рынок труда работодатель выходит не с пустыми руками. Он разрабатывает ценностное предложение работодателя.

3. Ценностное предложение работодателя (EVP - employer value proposition) – это уникальное предложение ценности, которое делает работодателя привлекательным для внешней целевой группы соискателей и существующих сотрудников.

Проще говоря, это набор преимуществ, ценностей и выгод, которые убеждают соискателя и сотрудника работать в конкретной компании.

Ценностное предложение сотруднику включает как материальные факторы, такие как оклад, премии, социальный пакет, так и нематериальные факторы (атмосферу, коллектив, корпоративную культуру). Предприятия предлагают потенциальным и имеющимся сотрудникам возможность непрерывного развития, в том числе через участие в проектах, карьерный рост, интересную работу.

 

Разработка EVP носит стратегический характер. Обычно в структуру EVP включают шесть блоков: описание компании, людей, работающих в ней, затем идет работа, вознаграждение, условия труда, возможности.

В общем, все то, что указывается современными компаниями в описании вакансии.

EVP лежит в основе коммуникационной политики. Поэтому оно должно обладать следующими характеристиками:

1.     Отличаться от остальных

2.     Быть сильнее, чем у конкурентов

3.     Удовлетворять основные потребности ЦА.

В качестве примера EVP можно привести фрагмент описания вакансии фармацевтической компании Санофи, которая предлагает кандидатам проектировать будущее совместными усилиями, а также гордиться работой, осуществлять свою деятельность в креативной команде, внедрять инновации и спасать жизни людей.

Или, например, стартап – школа программирования для детей сформулировала свое ценностное предложение следующим образом:

Молодая и быстрая команда энтузиастов предлагает получить опыт работы в стартапе: при минимуме бюрократии, максимуме результата.

Предлагается Удаленная работа, Гибкий график, Быстрый рост, Свобода действий и самостоятельность.

Также подчеркивается возможность создавать классный продукт и делать обучение в ИТ для детей интересным и полезным по всему миру.

Также называется ЗП от 150 000 р.

 

4.  На следующем этапе необходимо разработать план коммуникаций - это план продвижения ценностного предложения работодателя, воплощенного в креативной концепции, на конкретных площадках.

План включает перечень HR-мероприятий для общения и вовлечения целевой аудитории. Его составляют на определенный срок, например на год.

При составлении плана важно:

1. Определиться с подходящими площадками для коммуникации.
2. Нужно выявить, где чаще всего встречаются представители той профессиональной группы, на которую нацелено EVP.

Например, для офлайн-коммуникаций нужно составить перечень специализированных мероприятий, в которых нужно принять участие – ярмарок вакансий, выставок, конференций и т.д., продумать размещение наружной рекламы.

Для онлайн-коммуникаций нужно подобрать перечень тематических сайтов и социальных сетей, популярных у представителей целевой аудитории, а также разместить информацию о вакансиях на рекрутинговых сайтах.

Далее необходимо выбрать форматы для коммуникаций. На каких-то площадках лучше срабатывают видеоролики, на других - интервью с экспертами, рекламные посты, статьи и так далее.

Также в коммуникационном плане указывается частота коммуникаций и стоимость нужного количества коммуникаций с целевой аудиторией.

В среднем, современные пользователи проводят в соцсетях 3 часа 39 минут. Поэтому присутствие в них обязательно.

Чтобы охватить максимальное количество потенциальных кандидатов, не стоит ограничиваться одним коммуникационным каналом. Комбинация из нескольких ресурсов принесет гораздо больший результат.

 

 

5. Оптимизация воронки кандидатов.

В своей работе рекрутеры используют также главный инструмент маркетинга – воронку продаж, только в нашем случае она будет называться воронкой рекрутинга или воронкой кандидатов.

Это современный функциональный инструмент аналитики, который позволяет определить эффективность отбора на каждом этапе. Используя воронку, можно отслеживать, какое количество кандидатов было вначале и какое дошло до финального этапа.

Состоит воронка из 5 этапов:

1. Привлечение. Основная задача этого этапа – донести предложение о работе до потенциальных кандидатов, привлечь их внимание и вызвать интерес.

2. Вовлечение. Задача рекрутера – заинтересовать подходящих специалистов, ответить на их вопросы, предоставить необходимую информацию о компании, предложить интервью.

3. Оценка и отбор. На этом этапе необходимо оценить претендентов и выбрать наиболее подходящих по критериям.

4. Джоб-оффер — это предложение о работе, оформленное в письменном виде. Рекрутер согласовывает со специалистом условия труда, определяет дату выхода на работу, договаривается об условиях прохождения испытательного срока.

5. Наем. Включает оформление на работу и адаптацию.

6. Давайте также рассмотрим HR-бренд – образ компании как работодателя и HR-брендинг – позиционирование компании на рынке труда на примере промышленной компании.

Нефтехимическая компания СИБУР столкнулась с необходимостью привлечения IT-специалистов. Но айтишники мечтают работать в командах IT-компаний, а не на промышленного гиганта. Работа на заводе кажется им скучной: и по содержанию работы, и по окружению. Поэтому СИБУРу было недостаточно просто рассказать о преимуществах предлагаемой работы. Нужно было выбрать формат, способный конкурировать за внимание целевой аудитории. Поэтому компания совместно с креативным агентством Brusnika Agency выпустила комедийный веб-сериал под названием «Прототип» про жизнь айтишника на заводе [1].

Отснятые серии публиковались на YouTube и суммарно набрали больше миллиона просмотров. Центральной линией веб-сериала стало соревнование двух команд разработчиков за бюджет, который достанется лучшему проекту.

Все съемки проходили в настоящих помещениях СИБУРА. Хоть это и создавало дополнительные трудности для операторов, тем не менее, это позволило работодателю сформировать представление о возможном месте работы и о тех задачах, которые предстоит решать на предприятии потенциальным соискателям. В конце каждой серии демонстрировался слоган-хэштэг: «Каждый день становимся лучше!».

Но HR-бренд формируется не только для того, что привлекать новых сотрудников, но и для того, чтобы удерживать имеющихся. Поэтому необходимо регулярно собирать данные о вовлеченности и лояльности сотрудников путем анкетирования с помощью опросов.

Вот так выглядит примерный перечень вопросов:

- Что Вам нравится в компании?

- Почему Вы выбрали работу именно в нашей компании?

- Что Вас удерживает в компании?

- Какие у компании сильные стороны?

- Что Вы ожидали от работы в данной компании?

- Получается ли реализовать ожидаемое?

- Что мешает максимальной самореализации?

- Что Вам не нравится в компании? Что вы хотели бы изменить? Можно ли это изменить, на Ваш взгляд?

- Какие у компании слабые стороны?

- Готовы ли Вы рекомендовать компанию в качестве места работы своим друзьям?

Последний вопрос является самым главным. Положительный ответ свидетельствует о лояльности сотрудников.

Как понять, что используемые инструменты приносят результат? Нужно постоянно оценивать свои действия. Есть несколько показателей эффективности маркетинга персонала:

1. 1. Скорость закрытия вакансий.
   2. Количество откликов на каждую вакансию.
   3. Трафик на сайте компании.
   4. Вовлеченность подписчиков в социальных сетях.
   5. Текучесть кадров.
   6. Удовлетворенность сотрудников.
   7. Лояльность сотрудников (по результатам опросов).

Правильное использование маркетинговых инструментов позволит создать успешный бренд работодателя, привлекать в компанию лучших специалистов и удерживать ключевых сотрудников.

 

6. Кадровое планирование в системе внутрифирменного планирования

Кадровое планирование является важной составляющей системы внутрифирменного планирования и контроллинга. Оно имеет прямую связь с другими функциями управления человеческими ресурсами, такими как подбор, обучение и развитие персонала.

Кадровое планирование выполняет следующие функции:

1. определение потребностей организации в персонале, исходя из ее стратегических и тактических целей.
2. прогнозирование бюджета, связанного с персоналом, и распределение ресурсов на персонал.
3. разработка программ подбора, обучения и развития персонала.
4. анализ эффективности текущих кадровых практик и процессов.

Функции и задачи службы управления персоналом реализуются через следующие виды кадровой работы:

1. Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала включает в себя:

• разработка стратегии управления персоналом;
• анализ кадрового потенциала организации;
• анализ спроса и предложения на интересующую рабочую силу на рынке труда в отрасли или регионе;
• планирование и прогнозирование потребности в персонале;
• оценка кандидатов на вакантную должность;
• текущая, периодическая оценка кадрового потенциала организации.

2. Разработка структуры управления персоналом организации включает в себя:

• анализ имеющейся структуры управления и выявление ее недостатков на данном периоде развития организации;
• проектирование новой структуры управления, более подходящей текущему моменту;
• составление штатного расписания организации;
• построение новой организационной структуры управления.

3. Развитие кадрового потенциала включает следующие элементы:

• техническое и экономическое обучение персонала;
• переподготовка и повышение квалификации работников;
• подготовка кадрового резерва руководства;
• планирование деловой карьеры сотрудников;
• профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.

 

4. Оформление и учет движения кадров подразделяется на следующие задачи:

• оформление и учет приема, увольнений и перемещений работников;
• информационное обеспечение системы управления кадрами;
• профориентация и профотбор работников;
• обеспечение полной занятости на рабочем месте.

 

5. Регулирование социально-трудовых отношений в организации выполняется решением таких задач как:

• анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений между работниками;
• анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений между работниками и руководством;
• управление и решение конфликтов, возникающих в процессе производства;
• социально-психологическая диагностика персонала;
• регулирование этических норм во взаимоотношениях членов трудового коллектива;
• управление взаимодействием с профсоюзами.

6. Мотивация и стимулирование труда включает следующие позиции:

• нормирование и тарификация трудового процесса;
• разработка систем оплаты труда персонала;
• разработка форм медицинского страхования работников;
• разработка моральных форм поощрения трудовых достижений;
• разработка форм участия членов трудового коллектива в прибылях и капитале;
• управление трудовой мотивацией работников путем удовлетворения основных потребностей и интересов работников.

7. Регулирование условий труда выполняется через соблюдение требований:

• психофизиологии труда;
• эргономики;
• технической эстетики;
• охраны труда и техники безопасности;
• охраны окружающей среды.

8. Оказание юридических услуг персоналу состоит в следующем:

• разрешение правовых вопросов в трудовых отношениях;
• согласование распорядительных документов по управлению персоналом;
• решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;
• консультации персоналу в решении юридических вопросов, не связанных с производственной деятельностью.

9. Развитие социальной инфраструктуры организации включает в себя:

• организация питания работников в процессе трудовой деятельности;
• управление жилищно-бытовым обслуживанием;
• развитие физкультуры и спорта среди членов трудового коллектива;
• обеспечение охраны здоровья посредством проведения профилактических осмотров и медицинского освидетельствования;
• обеспечение детей сотрудников местами в детских учреждениях.

Приведенный перечень функций и задач, стоящих перед службой управления персоналом, соответствует структуре крупного предприятия, имеющего материальные, финансовые и кадровые ресурсы для выполнения всех задач. Это так называемые «задачи-максимум».

Разумеется, что в сегодняшних условиях лишь достаточно ограниченное число крупных предприятий государственного и негосударственного сектора экономики может выполнить их в полном объеме. В основном же в организациях малого и среднего бизнеса выполняются основные, насущные задачи работы с персоналом.

Однако нет такого руководителя, который не думал бы о расширении своего дела и не мечтал бы о создании крупного предприятия. Поэтому-то и необходимо четко представлять себе весь спектр задач работы с персоналом, необходимый для обеспечения высокопроизводительного труда.

 

Структура службы управления персоналом

Выполнение перечисленных выше видов работ службы кадров является необходимым и достаточным условием реализации задач и функций управления персоналом. Поэтому структура управления персоналом имеет относительно стандартный вид для различных предприятий.

Различия могут быть вызваны лишь наименованием соответствующих подразделений или должностей, в соответствии с терминологией принятой в данной отрасли. Например, менеджер по персоналу или инспектор отдела кадров, директор по персоналу или начальник службы кадровой политики. Конкретное построение службы управления персоналом и распределение должностных обязанностей между соответствующими подразделениями может варьироваться в достаточно большом диапазоне, так как зависит от размеров организации и численности занятого на нем персонала, стиля и методов работы руководства компании, финансовых возможностей по содержанию штата управления.

Вместе с тем существуют определенные стандарты численности аппарата управления в зависимости от численности персонала в разных отраслях экономики. Это подтверждается данными, приведенными в таблице 2.

 

 

Таблица 2. - Штаб служб управления персоналом

Отрасль и размер предприятия	Норма персонала на одного сотрудника кадровой службы	Число сотрудников кадровой службы
Обрабатывающая: До 500-999 чел. 1000-4999 чел. Свыше 5000 чел.	116 130 352	1-20 2-90 7-126
Исследования и развитие	102	1-60
Общественные нужды	154	1-110
Больницы	180	1-28
Банки	98	1-72
Страховые компании	101	1-142
Транспортировка и распространение	272	1-75
Правительственные учреждения	272	2-104
Образование Другие фирмы	161 194	1-46 1-120

 

Некоторые пояснения к функциям, выполняемым звеньями схемы управления персоналом крупной современной организации (рис. 1. Практического занятия №1)

Заместитель генерального директора по персоналу утверждает штатные расписания служб и структурных подразделений, положения по оплате труда, должностные инструкции персонала службы, положения по оценке деятельности сотрудников, графики работы подразделений организации, сметы расходов отделов службы персонала, заявки на обучение, учебные программы по обучению персонала, графики очередности отпусков, инструкции по технике безопасности, акты по расследованию несчастных случаев.

В то же время в его должностные обязанности входит подписание приказов о назначении, перемещении и увольнении руководителей и специалистов, за исключением директоров филиалов и их заместителей и многих других оперативных документов, касающихся хозяйственной деятельности организации, но имеющих отношение к работе с кадрами. Он также согласовывает с генеральным директором, которому непосредственно подчиняется, назначение директоров филиалов и их заместителей, организацию обучения и стажировки работников за границей, сроки и программы обучения работников высшего звена, с другими заместителями генерального директора, вопросы, касающиеся их компетенции (экономические, финансовые, снабженческие и т. п.), но имеющие непосредственное отношение к обеспечению эффективной и бесперебойной работы службы управления персоналом.

Целью работы отдела оценки персонала и оплаты труда является обеспечение объективной оценки результатов деятельности каждого работника для создания эффективной системы мотивации и стимулирования его труда. К функциям данного отдела относятся: участие в совершенствовании организационных структур управления; организация работы по составлению должностных инструкций персонала; разработка штатного расписания и изменений к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласование штатных расписаний структурных подразделений, систематическое отслеживание численности по структурным подразделениям; внедрение современных систем оплаты труда, ориентированных на конечный результат, разработка и совершенствование методов и системы оценки труда персонала, контроль за соблюдением положений Трудового Кодекса РФ в области нормирования и оплаты труда, составление статистической отчетности по трудовым показателям и другие.

Лаборатория социологических исследований решает задачи по формированию корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в организации, в каждом структурном подразделении. В ее функции входит изучение социологических и психологических проблем организации труда, быта и отдыха работников, разработка путей и методов решения возникающих проблем и конфликтных ситуаций, повышение стабильности трудового коллектива, его активности и творческой инициативы, разработка системы взаимоотношений на предприятии, основ корпоративной культуры, разработка и внедрение мероприятий по повышению удовлетворенности трудом.

Целью деятельности отдела обучения является обучение руководителей, специалистов, рабочих.

В его функции входит обеспечение обучения основам рыночной экономики по отдельным программам для руководителей, специалистов и рабочих; проведение обучения и аттестация кадров на знание правил техники безопасности и охраны труда; повышение квалификации руководителей и специалистов путем их обучения в учебных заведениях высшего и среднего профессионального образования и некоторые другие.

Отдел социальной защиты ставит своей целью осуществление прав и гарантий социальной защиты каждому работнику. В его функции входят разработка форм социальной защиты работников, планирование и использование средств фонда социального страхования, организация фонда материальной помощи, оформление пенсионных дел, обеспечение работающих медицинскими и другими видами страхования, организация выплат ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортного лечения, обеспечение социальной защиты молодежи, организация общественных мероприятий для работников организации.

В небольших компаниях нет возможности содержать такой развернутый штат кадровой службы, т. к. это требует больших финансовых средств, отрываемых от основной производственной деятельности, поэтому от менеджеров по персоналу требуется большой объем знаний и практических навыков по различным областям управления персоналом.

Это и подбор кадров, и их профотбор, аттестация рабочего места, помощь в адаптации вновь пришедшего работника на рабочем месте и конечно, мотивация труда. При этом менеджер по персоналу должен не только отслеживать потребности и интересы работников путем проведения опросов и их анализа, но и создавать мотивы и стимулы, согласованные с топ-менеджерами организации.

Должна быть налажена надежная коммуникативная связь (включая обратную связь) между работниками — менеджерами по персоналу — руководством, принимающим окончательные решения по управлению мотивационной политикой.

В заключение можно сказать, что кадровое планирование является важной функцией управления человеческими ресурсами. Оно помогает организации достичь эффективности и конкурентоспособности на рынке труда. Принципы кадрового планирования, направления и его связь с другими функциями управления человеческими ресурсами должны учитываться организацией для успешной реализации своих стратегических и тактических целей.